何小鹏告诉你移动互联网的5个大坑

本文来自UC创始人何小鹏在PMX沙龙上的一次主题演讲。

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移动互联网创新的那些坑,实际上是UC和很多公司在过去所犯的一些错误。有些坑,我们甚至跌倒不止一次。今天与大家分享,就是让大家多知道一些可能会碰到的坑,能够在将来的创业过程中少走一些弯路。但是在公司不断探索、创新的路上,我相信所有的人都要不断学习,没有老师,只有共同学习者。

坑一:权威跟经验都不靠谱

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在做产品之前,很多人首先会问旁边的人,特别是他们相信的人,到底该怎么去做,或者现在的想法对不对。实际上,别人对你的认可和不认可都有可能存在,这是很正常的。UC创业早期,丁磊、雷军给我们很多建议,投资人也出谋划策,甚至包括其他公司的创始人也给我们建议。现在看来,没有一个建议是真正完全正确的。这么多年下来,我记得最清楚的是 IDG 的投资人杨飞,当时他给我提出一个设想,他说我们将来的初步商业模式应该是类似“hao 123”。那时UC浏览器上面根本没有导航。过了若干年,我再回想起来,觉得他这句话很正确,这件事让我印象深刻。

实际上,所有过来人的经验都是建立在他过去的经验基础上,但他在新的经验上能不能一直保持正确?我想很有可能不是对的。UC内部有很多产品经理直接向我汇报,我最怕产品经理什么?就是我跟他们讲过我的一些思路、想法之后,我会坚定地带着他们做下去,但是半年之后他们很可能已经改道。也就是说一个人再有经验都需要变化,就像刚才金错刀讲的雷军一样。雷总创办小米之后,所采用的打法与金山时代完全不一样,以前有KPI,现在没了;以前他们经常开会,现在变少了。上星期我碰到雷总,我第一句话就说,你做小米那么成功,怎么看起来还更加年轻。因为早前金山上市的时候,雷总特别瘦,脸色非常苍白;但他现在真的越显年轻,更精神,然后我说我老了,雷总趴过来看了看我的头发,说白头发确实多了很多。实际上我的年纪比大家想象的要大很多,我今年快40了。

我给大家分享一些经验、权威上的具体案例。过去我们把一个产品分为三块,用户产品、商业化产品和渠道性质的产品。不是所有产品都可以划分成三块,但至少有用户产品和商业化产品,少数产品完全没有商业化能力,但它可以从用户产品跳到下一个商业化产品。过去我们所做的创新,就是做出不一样的东西,能够得到更多用户的认同。如果你的竞争对手很弱,或者这个行业还没有其他人在做,并且你能够实施下去,那么这就是一种创新,它能取得一定的成功。

2004年我们创办UC,早期在用户产品跟渠道产品做了很大不同。当时想法很简单,因为手机上的浏览器不好用。当时我坐在马桶上觉得手机上网很慢,所以就希望把速度升上去,并把流量降下来。这本来是一件非常简单的事情,后来我们做下去发现内置浏览器不是这种做法,当时还没有Oprea和Oprea Mini。在渠道产品上,实际上UC走了很多弯路,但用数据来证明很有价值,我们把导航网站放到UC上,通过流量对换,比如我们给别人带去多少流量,别人给我们带来多少流量,这就是一个渠道产品的雏形。这些流量有什么效果呢?当时UC一年的渠道费用仅有100万,它促使UC在不太花钱的情况下,使渠道产品有极大的提升。

有很多公司,在用户产品、渠道产品和商业化产品上,他们都在做类似的变化。以360为例,先看他的商业化产品,360推出360搜索,360搜索的一个攻击要点是安全问题,与医疗有关。从360的角度来看,他想攻击对方的盈利模式。如果百度、甚至中国所有搜索团队都不把医疗来作为收入主体的话,百度收入将大跌 45%,这是一个很大的跌幅。反正360在搜索上一无所有,他朝这点猛烈进攻,百度没办法照360一样去做,只能加强与官方之间的合作。

360还在做一件事情,无论在PC还是手机上,如果他没想好怎么做产品,或者产品如何做出差异化,他们都会强势控制渠道。大家回想一下,360在PC和手机上是不是都在控制渠道?去年年初他开始控制手机渠道,目前来看效果还不错。但今天360在移动互联网的渠道控制力方面,已经远不如PC端,PC上最高可以达到80%以上,手机上最多只有30%。2013年下半年,百度、阿里、腾讯都开始控制移动互联网的渠道。

什么是最好的方式?我有信心对所有创业者说,如果你的用户和产品能做到“1”,把这个“1”立住,我觉得后面都是“0”,这才是最好的办法。如果你的创业产品短期内不能把“1”做到极致,或者还不能完全立住的时候,我建议在渠道产品上也要进行一定程度的争抢,它能使你综合实力更强。

有多少人能连续创业成功?这种人真的很少,美团CEO王兴算一个。实际上无论是第一代互联网创业者还是第二代,都很难形成创新的持续,其中重要的一点就是经验跟权威。UC曾做过一个叫UC乐园的社区,它是在塞班年代做的,但它并没有成功。其中一个很重要的原因是:当时我们更多停留在页面端的经验,太迷信页面端的能力。所以对于过去的经验跟权威,我们既要听,但又不能全信,要在实施过程中不断变化。

坑二:“先抄后超”不靠谱

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很多人都知道两倍理论,也就是如果你的产品收费,你必须比别人便宜一半,或者比别人好一倍,这样你才能形成足够的差异化。换一个角度,就叫先抄后超,最开始我在腾讯内部培训的PPT里面看到这句话,就是先抄袭再超越,实际上很多互联网公司产品经理会无意识去做。如果你问他接下来打算怎么做,他会告诉你他还没想清楚,同时说会先做成和谁差不多。记住,这已经犯了一个很大的错误。先抄袭后超越,更多的是对一些平台级的公司,或者有强大的渠道和商业推动的公司而言。小公司如果这样做,最后会形成一个突出的特点,就是后期产品经理更多地去思考如何对产品优化,修改一些小的细节。中大型公司可以这样做,但对于初创型企业确实有非常大的问题。

UC规模扩大到500人后,我们开始关注企业文化。很多人都不太关注文化,初创公司也不用关注文化,因为你的公司团队还不够大。什么叫文化?简单来说,文化就是从你身上散发的味道,你的员工会学习你的这种味道。如果从500人扩大到2000、3000人,那就要用另外一种方式来诠释。换一个角度来看,对于在座的产品经理而言,如果一开始就是先抄袭再超越,那么后期跟进的所有产品经理、产品助理都会采用同样的方法去思考问题,不会去想如何尽量做出不同。

过去我们经常形容互联网产品的竞争,有三个尺度的划分:形、神、髓。

什么是形?就是你的外形,你的看起来的界面,你的图表,你的基础的交互,你的功能。但是神就不一样了,你的这个图表为什么放到这里,你的这个框为什么放在中间的,多少的象素,你的每一个段的汉字,或者英文的大小是多少,是用什么字体,这些是神里面所看到的,这些是用数据去指导的。但是最可怕的就是这个骨髓的髓,就是说你的骨子里面是什么?如果你的团队不是一个想办法去变化的团队,你在后期会非常的痛苦。

所以我想说的就是,小团队如果你在先抄袭后超越的时候,你是非常难再往下一步走的。特别是我看到有很多的创业公司团队,也许你们会有很多很多的困难说,我实在想不到,我没有资源,我没有其他的优势,所以我只能这样。那我特别的想建议就是说,如果是这样,你的成功难度是很小的实际上是。

在过去UC也投资了不少的公司,我们看到特别成功的公司,实际上他们基本上很多是不用渠道能力,他们也不用抄袭别人,他们都是在解决一个方面的重要需求。分享一个例子吧,PP助手,去年年底我们收购了PP助手,然后我们就看他的财务数据。我们发现一个很夸张的事情就是,PP助手基本上没有做过推广,特别是付费上的推广。这在很多的互联网公司,在移动互联网公司是很少有的。

坑三:极客用户也不太靠谱

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作为产品经理,我之前也犯过类似的问题,你想找到痛点,你想找到不同的地方去问谁?问你的非常铁杆的粉丝用户,这个能成功吗?我相信就要看你的产品的方向。

举几个案例去说一下。大概2009年的时候,我见了魅族的黄章,当时是雷总引见的。雷总在引见的时候跟我说,你要注意沟通方式,他说他第一次跟他见面就吵起来了,然后叫我不要跟他对着干。然后我第一次见面也跟他吵起来了,因为就是他有非常多的看法是跟传统的产品经理不一样的,但是以当年来看魅族还是相当不错的。他的角度就是说,如果你不喜欢魅族请滚开,记住,不是走开,是滚开。如果在论坛上你不听他的话,他会把你踢出去。如果他觉得一个产品的体验是好的,你不认同他,他觉得跟你没法谈。所以这当时给我一个很重要的启示就是,如果你是做一个小众的产品,和一个相对大众的产品,你的思考点是完全不一样的。我相信小米实际上对于粉丝,用一个很简单的举例就是,叫做高举低打。而魅族在最开始,我觉得就是举什么打什么,这个想法还是蛮不同的实际上是。

我有一个认识的朋友叫王子元,他做了航海家浏览器,以前也是 UC 的竞争对手。最后航海家没有做成功,他后来总结了几个他失败的原因。有一点我蛮认同的,就是当时我是既是朋友又是对手来看,他说是被少数极客用户带到沟里面去。有很多人都听过一句话,就是一个事情叫做输在格局,赢在细节。记住,极客用户,或者你的粉丝用户所能够帮助你的,是能够让你的细节不断的完善,不断的细化,但